Private-offentlege partnarskap (PPP) for tilpasning og vedlikehald av infrastruktur og tenester

For tida er i kva grad interessentar er involvert i kontraktsmessige kjøpekraftsparitetar eit undervurdert aspekt (Nederhandog Klijn, 2019)av vellukka gjennomføring av desse prosjekta. Generelt er det behov for å skilje mellom aktøranes rolle i sjølve prosjektet (t.d. utvikling av infrastruktur) og deira rolle i etableringa av OPS. Interessentar inkluderer dei som er formelle medlemer av OPS og som direkte kontrollerer ressursar og dei som, til tross for at dei er "eksternt" til prosjektet, er direkte råka av det og har interesse av dets suksess (Selim& Amr Soliman ElGohary, 2020).

Nokre studiefunn indikerer at ein PPP gjer interessentmiljøet meir komplekst å handtere, på grunn av involvering av flere relasjonar i ein PPP-anskaffingsstruktur. Dette kan skape moglege motstridande interesser eller ulike forventingar til interessentar som er involvert i OPS-prosjekter. Den dårlege styringa av interessentrelasjonar resulterte i ei av hovudårsakene til svikt i PPP-prosjekter i ein global samanheng (Jayasuriyaeit al., 2020). Sjølv om mangel på studiar om interessentstyring i OPS har vorte klaga, er viktige aspektar for konfliktførebygging i OPS-prosjekter allereie kjend. Døme er å gjennomføre omfattande konsultasjon, bli samde om og sette klare mål for avtalte mål, og definere roller og ansvar for offentlege og private aktørar.Nøkkelelementar for vellukka styring av interessentar er samanfatta i PPP Contract Management Tool av Global Infrastructure Hub og Verdsbanken (kapittel3). Verktøyet inneheld ei rettleiing for å handtere relasjonar med det private selskapet i PPP, med andre private interessentar, med sluttbrukarar, bedrifter og samfunnet, og med offentlege etatar.

Offentlege kjøpekraftsparitetar er ein potensiell arena for å levere offentleg infrastruktur og tenester som kan tilpassast klimaendringane på ein effektiv måte. Suksessen avheng av flere viktige faktorar.

• Klart definerte prosjektomfang, mål og leveransar gjev eit solid fundament.
• Gjennomføring av vellukka OPS-prosjekter krev betydeleg administrativ evne. Dette kan berre sikrast gjennom eigna institusjonelle og juridiske rammer og langvarig erfaring med gjennomføring av OPS-prosjekter. Vidare er effektive styringsrammer med klare roller, ansvar og beslutningsprosessar avgjerande for PPP-suksess.
• Effektiv risikofordeling, der risikoane delast likt mellom offentleg og privat sektor, er avgjerande for prosjektets levedyktigheit. Dette kan òg vere ein utfordrande faktor då risikoen kan endre seg over tid på grunn av klimaendringar.
• Å fremje sterke samarbeidsrelasjonar mellom partnarar er avgjerande for vellukka prosjektgjennomføring, samt å snakke i ei stemme til råka interessentar.
• Robuste finansielle strukturar, inkludert hensiktsmessige risikostyringsstrategiar, er avgjerande for å tiltrekkja seg private investeringar.
• Ved hjelp av MRE prosedyrar kan tillate å spore effektiviteten av tiltaka og justere pågåande prosjekter og å generere erfaringar for framtidige prosjekter. Å administrere ytinga til ein privat partnar i PPP-prosjektet er spesielt viktig: Tildeling av tilstrekkelege ressursar og tydeleg identifisering av nøkkelindikatorar for yting bør sikrast. Detaljert rettleiing om ytingsovervåking er gjeven i PPP Contract Management Tool of the Global Infrastructure Hub og Verdsbanken (kapittel3).

Utfordringar knytte til OPS er politisk ustabilitet, økonomiske nedgangstider og komplekse reguleringsprosessar som kan påverke prosjektgjennomføringa betydeleg (t.d. tidslinjer, kostnadar). Mangelfull forståing av reglar og funksjonar i offentleg sektor av private investorar og vice versa kan hindre prosjektutvikling og gjennomføring. I tillegg kan negativ interessent/offentleg oppfatting og motstand mot privatisering skape hindringar.

Tradisjonelle prosjekter kan delast inn i parti for å tiltrekkja seg flere bodgivarar. PPP-prosjekter krev ein minimumsstorleik for å rettferdiggjere kostnadene ved innkjøp og lette stordriftsfordelane som trengst for auka effektivitet i drift og vedlikehald. Imidlertid kan det svært store omfanget av potensielle prosjekter nokre gonger redusere konkurransenivået, då få selskapar generelt har økonomisk høve til å sende inn bod. Med svært verdifulle kontraktar kan berre nokre få operatørar, kanskje så få som ein, tilby alle produkta eller tenestene som er forespurt. Dette kan setja oppdragsgjevar i ein avhengnadssituasjon (EuropeanCourt of Auditors, 2018).

For å overvinne desse utfordringane er nøye planlegging, effektiv risikostyring og sterkt interessentengasjement avgjerande. Ved å adressere desse faktorane kan styresmakter og private partnarar auka sannsynet for vellukka OPP-tilpasningsprosjekter som gjev verdi for pengane og forbetra offentlege tenester.

OPS kan tilby ei dual-edged tilnærming til kvart og eit tilpasningsprosjekt. På den eine sida akselererer dei prosjektleveransen ved å utnytte privat sektor effektivitet og kapital. På den andre sida kan kjøpekraftsparitetar introdusere innovative løysingar og potensielt forbetre tenestekvaliteten. Oppkjøpsavtalar tillet å finansiere prosjekter som elles ikkje ville vere gjennomførbare, på grunn av begrensningar i offentlege budsjetter.

Men desse fordelane kjem til ein pris. Prosjektkostnader eller vedlikehaldskostnader overstig ofte tradisjonelle offentlege modellar på grunn av fortenestemarginar i privat sektor. Kompleksiteten i kontraktsforhandlingar og langsiktige økonomiske forpliktingar for regjeringar er betydelege ulemper. I tillegg kan overføring av visse risikoar til privat sektor føre til uføresette utfordringar og konfliktar mellom offentlege og private partnarar.

EU regulerer OPS gjennom bruk av direktiv, som implementerer og utvidar prinsippa og fridomane som er etablert av EU-traktatane. Direktivet har som mål å gjere prosedyrane for tildeling av kontraktar om offentlege anskaffingar transparente og opne for alle leverandørar i heile EU. Desse leverandørane kan tilby sine tenester og produkter til offentlege styresmakter i heile EUs indre marknad.

I mars 2014 vart to EU-direktivar av relevans for kjøpekraftsparitetar vedteken av EU på anskaffingsområdet: Spesielt offentlege anskaffingar og konsesjonar. Direktivet om offentlege anskaffingar (2014/24/EU)og konsesjonsdirektivet (2014/23/EU)gjenspeglar EUs ønske om å regulere konsesjonar nærare (EuropeanInvestment Bank, 2016). Begge direktiva må innarbeidast i nasjonal lovgiving. Den faktiske gjennomføringa av kjøpekraftsparitetar er òg avgrensa av nasjonale eller subnasjonale rettslege rammer. Desse kan fastsetje særlege reglar for kontraktar, begrensningar i anvendingsområdet og ulike typar tilhøve mellom offentleg og privat sektor.

Tidsramma for å setje opp ein PPP kan variere betydeleg, avhengig av flere faktorar:

• Kompleksiteten i prosjektet: Større, meir komplekse prosjekter tek naturlegvis lengre tid å forhandle og gjennomføre.
• Reguleringsmiljøet: Eit klart og effektivt regelverk kan påskynde prosessen.
• Framgangsmåtar ved offentlege innkjøp: Kompleksiteten i offentlege innkjøpsprosessar kan påverke tidslinjene.
• Forhandlingsevner: Effektive forhandlingar mellom offentlege og private partnarar kan framskynde prosessen.
• Økonomiske tilhøve: Økonomiske faktorar kan påverke tilgjengelegheita av privat finansiering og prosjektgjennomførbarhet.

Samla sett kan det ta omtrent to til fem år eller endå lenger å setja opp ein PPP.

PPS er vanlegvis langsiktige avtalar. Avhengig av kva type prosjekt som styrast av OPS, varierer levetida frå 20 til 30 år, men kan vere lengre eller kortare avhengig av det spesifikke prosjektet. Oppkjøpsavtalar omfattar ikkje berre byggefasen a av ein infrastruktur. Den dekkjer òg drift og vedlikehald, derfrå dei oppnår økonomisk avkasting gjennom brukaravgifter eller offentlege betalingar.