Exclusion of liability

This translation is generated by eTranslation, a machine translation tool provided by the European Commission.

Website experience degraded
We are currently facing a technical issue with the website which affects the display of data. The full functionality will be restored as soon as possible. We appreciate your understanding. If you have any questions or issues, please contact EEA Helpdesk (helpdesk@eea.europa.eu).
5

Wdrożenie

5.2 Organizowanie zarządzania wdrażaniem we wszystkich sektorach i na wszystkich szczeblach

Przystosowanie się do zmiany klimatu to międzysektorowa, wielopoziomowa i wielowymiarowa dziedzina polityki, która dotyczy wszystkich sektorów społeczeństwa i wymaga działań na wielu szczeblach, od rządów krajowych po podmioty lokalne. W związku z tym realizacja strategii i planów dostosowawczych wymaga odpowiednich struktur instytucjonalnych i ram zarządzania, aby zapewnić skuteczną, spójną i ciągłą realizację.

Konieczna jest koordynacja i współpraca w wymiarze horyzontalnym i wertykalnym w celu włączenia adaptacji do odpowiednich obszarów polityki i we wszystkich skalach zarządzania. Zarządzanie jest ważne na wszystkich etapach cyklu polityki dostosowawczej, począwszy od początkowego ustanowienia procesu dostosowawczego, ale potrzeba koordynacji zarówno horyzontalnej, jak i pionowej wzrasta, gdy kraje awansują na etapy wdrażania i oceny.

Ustanowienie ram zarządzania w celu wdrożenia adaptacji wiąże się zasadniczo z organizowaniem komunikacji, współpracy i koordynacji między sektorami i szczeblami poprzez wprowadzenie odpowiednich struktur, zasad, mechanizmów, ustaleń i formatów. Zaletą jest to, że wdrożenie przystosowania się do zmiany klimatu wykorzystuje różne sposoby zarządzania, łącząc je w różnym stopniu w sposób zależny od kontekstu. Możliwe podejścia mieszczą się w następującym spektrum trybów zarządzania:

  • Formalne zarządzanie: prawnie uzasadnione, zinstytucjonalizowane, stałe, odgórne, „twarde” (np. wiążące obowiązki sprawozdawcze, stałe organy koordynujące posiadające mandat prawny, wymogi regulacyjne dotyczące sektorowych planów przystosowawczych);
  • Nieformalne zarządzanie: dobrowolne, nieformalne, niehierarchiczne, oparte na współpracy, „miękkie” (np. perswazja, dobrowolne porozumienia, dialog i formaty wymiany, dzielenie się wiedzą, oferty budowania potencjału).

Oba podejścia mają swoje mocne i słabe strony. Z jednej strony bardziej formalne podejścia do zarządzania stwarzają większą presję na wdrażanie dzięki wiążącym obowiązkom. Z drugiej strony nieformalne procesy zarządzania mogą skorzystać z mniejszej upolitycznienia i konfliktu, ponieważ bycie poza centrum uwagi politycznej często pozwala na szybsze podejmowanie decyzji i może otworzyć swobodę twórczą dla zaangażowanych podmiotów. Łączenie formalnych i nieformalnych trybów zarządzania w elastyczny sposób pozwala wykorzystać mocne strony obu podejść.

Skuteczna koordynacja powinna zasadniczo zmniejszyć bariery we wdrażaniu, które zazwyczaj powstają w warunkach słabego zarządzania, tj. niejasnych obowiązków, ograniczonej współpracy między zainteresowanymi stronami, braku wymiany wiedzy, ograniczonych zdolności instytucjonalnych (np. pod względem zasobów finansowych i ludzkich oraz know-how), niespójnych lub sprzecznych przepisów oraz sprzecznych wartości i interesów.

Zasady i czynniki ułatwiające zarządzanie adaptacją

Każdy proces adaptacyjny jest wyjątkowy i możliwe są różne rozwiązania w zakresie zarządzania i instytucjonalnych. Standaryzacja podejść do zarządzania nie jest zatem ani możliwa, ani użyteczna, tzn. nie ma uniwersalnego podejścia. Jednak z dostępnych doświadczeń związanych z wdrażaniem adaptacji wyłoniły się pewne zasady dobrych praktyk i czynniki ułatwiające. Zostały one opisane w sprawozdaniach EEA (sprawozdanie EOG 4/2014)oraz w innych badaniach europejskich. Następujące czynniki sukcesu przyczyniają się do przezwyciężenia barier we wdrażaniu i mają zastosowanie zarówno do zarządzania wertykalnego, jak i horyzontalnego:

  • Wyznaczanie stałych organów koordynujących: Należy ustanowić i zinstytucjonalizować w odpowiedzialnych organach publicznych na wszystkich szczeblach, od rządu krajowego po administracje lokalne, stałe i centralne organy sterujące i monitorujące procesy wdrażania. Istotne obowiązki takich jednostek koordynujących obejmują kierowanie procesem między jednostkami sektorowymi w ramach organu, kontakty z koordynatorami dostosowawczymi na innych szczeblach, opracowywanie projektów polityki, pełnienie roli punktu kontaktowego ds. dostosowania wobec innych organów i instytucji zewnętrznych, informowanie zainteresowanych stron i opinii publicznej o przystosowaniu się do zmiany klimatu, administrowanie procedurami sprawozdawczości, monitorowania i oceny itp. Komitety międzyresortowe lub międzyresortowe, międzysektorowe grupy robocze lub grupy zadaniowe są często wykorzystywane do tego celu. Zinstytucjonalizowane centralne organy koordynacyjne są czynnikiem sukcesu, jeżeli łączą je z wyraźnie wyznaczonymi obowiązkami, solidnym mandatem politycznym, umiejętnościami przywódczymi, wystarczającymi zasobami i osobistym zaangażowaniem członków.
  • Utrzymanie ciągłości działania podmiotów procesowych: Mechanizmy i formaty koordynacji mogą ulec zmianie na różnych etapach procesu polityki dostosowawczej, np. od sformułowania do wdrożenia. Zaletą jest jednak utrzymanie pewnej ciągłości w odniesieniu do kluczowych podmiotów na wszystkich etapach cyklu adaptacyjnego. W miarę możliwości doświadczeni członkowie podstawowego zespołu adaptacyjnego zainstalowanego na początku procesu adaptacyjnego oraz grupy sterującej odpowiedzialnej za koordynację opracowywania planu działania powinni zatem uczestniczyć w stałej jednostce koordynacyjnej.
  • Wykorzystanie podejścia nieformalnego zarządzania: Zobowiązania prawne niższego szczebla i sektorów do opracowania własnych planów dostosowawczych lub włączenia przystosowania się do zmiany klimatu w swoich działaniach są silnym motorem wdrażania horyzontalnego i wertykalnego. Podobnie prawne zakotwiczenie mandatów dla organów koordynujących może znacznie wzmocnić ich rolę. Jednak same zinstytucjonalizowane mechanizmy koordynacji rzadko są wystarczające, a w większości krajów polityka adaptacyjna jest obecnie raczej niewiążąca, „miękka polityka”. Jest to miejsce, w którym muszą wkroczyć dobrowolne, „miękkie” i oparte na współpracy tryby zarządzania, które są w stanie zapewnić znaczną wartość dodaną. W każdym razie korzystne jest zatem rozwijanie kultury nieformalnego zarządzania. Obejmują one interakcje ad hoc, nieformalne rozmowy, wymianę informacji, formaty dialogu, budowanie potencjału, tworzenie sieci kontaktów, spotkania oparte na konkretnych przypadkach lub dobrowolne porozumienia.
  • Zobowiązanie podmiotów dostosowawczych do wspierania koordynacji: Aby ukierunkować i kontrolować procesy wdrażania w różnych sektorach i szczeblach administracyjnych, koordynatorzy przystosowania się muszą dysponować minimalną ilością praktycznych i wiarygodnych ustaleń dotyczących koordynacji. Obejmują one przepisy takie jak cykliczne plany prac, procedury monitorowania, sprawozdawczości i oceny oraz regularne sprawozdania z postępów. W przypadku braku wymogów formalnych zobowiązania takie muszą opierać się na dobrowolnych porozumieniach.
  • Wzmocnienie zdolności koordynacyjnych na wszystkich szczeblach: Udział proaktywnych i zaangażowanych koordynatorów w organach publicznych na wszystkich szczeblach, w połączeniu z jasnymi obowiązkami i zinstytucjonalizowanymi rolami, okazał się kluczowym czynnikiem sukcesu we wdrażaniu adaptacji. Ci „agenci zmian” działają jako inicjatorzy, komunikatorzy i czynniki stymulujące procesy adaptacyjne, są głównymi czynnikami koordynacji wertykalnej i poziomej oraz pełnią rolę ważnych pośredników między szczeblami i sektorami. Ważnymi warunkami wstępnymi dla koordynatorów adaptacyjnych umożliwiających im pełnienie roli „opiekunów” są: proaktywna postawa, osobiste zaangażowanie, cechy przywódcze, wsparcie dzięki solidnemu mandatowi politycznemu, wyposażenie w wystarczające zasoby (czas pracy, personel, budżet, ekspertyza zewnętrzna), formalna siła decyzyjna, umiejętności koordynacyjne i komunikacyjne, solidna wiedza fachowa oraz dobre kontakty z właściwą polityką i społecznościami podmiotów. Należy zatem wzmocnić zdolności koordynacyjne na wszystkich szczeblach, w tym poprzez obowiązkowe wymogi dotyczące tworzenia odpowiedniej odpowiedzialności, publicznego (współ)finansowania kosztów personelu oraz kwalifikacji i szkoleń.
  • Ponadnarodowe uczenie się o zarządzaniu przystosowaniem się do zmiany klimatu: Rządy krajowe i niższe niż krajowe dysponują różnorodnymi mechanizmami koordynacji i modelami zarządzania w celu wdrożenia przystosowania się do zmiany klimatu. Biorąc pod uwagę warunki kontekstowe specyficzne dla danego kraju, kraje mogą jeszcze bardziej poprawić koordynację adaptacji poprzez poznanie różnorodności podejść w poszczególnych krajach i regionach oraz dzielenie się doświadczeniami i wyciągniętymi doświadczeniami. Strony krajowe Climate- ADAPT wspierają takie wysiłki, a projekty i struktury współpracy w regionach transnarodowych oferują płodny potencjał takiej wymiany i uczenia się. Obejmuje to badanie i testowanie innowacji w zakresie zarządzania.

Horyzontalne i wertykalne zarządzanie adaptacją ma wiele podobieństw i może w dużej mierze opierać się na tych samych czynnikach sukcesu. Jednak uwzględnianie kwestii przystosowania się do zmiany klimatu w sektorach i wielopoziomowa koordynacja stoi również przed szczególnymi wyzwaniami, które wymagają zróżnicowanego podejścia do ich przezwyciężenia.

Pozycje bazy danych Climate-ADAPT

Relevant tile